デジタルとAIの未来

今後、AIを仕事に利用していくうえで必要になってくる考え方を学ぶために、オードリータンの「デジタルとAIの未来を語る」を読んでみた。

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社会イノベーションを起こすキーワード

オードリー・タンさんは、2016年に台湾史上最年少の35歳で台湾デジタル担当大臣に入閣した凄い人。
2020年のコロナ危機の時に、台湾が世界でいち早くウイルスの封じ込めにデジタル技術を駆使して成功するという成功の立役者である。
デジタル技術を使っていわゆる「社会イノベーション」を実現したわけだが、その為のキーワードとして3つ

  1. Fast:素早く簡単に出来るように
  2. Fair:誰も置いてけぼりにしない
  3. Fun:楽しさがあるとみんなやってみる

AIやデジタル技術を仕事で活用するには

2045年にAIが人間を超えるシンギュラリティがきて、人間の仕事は無くなる懸念があるが、AIはあくまでも人間の補助ツールであって、杞憂と述べている。
ドラえもんとノビタのように、ドラえもんはノビタにあれしろこれしろと色々言うが、決めるのはノビタであり、ドラえもんはノビタからの「どうして?」という疑問に答える説明責任がある。

AIモデルの中身はほとんどブラックボックスであり、人間の質問に対する回答が、なぜそうなっているのか分からない。このため、AIにはその回答へ至った理由を説明する責任が必要になるという事だと思う。
具体的には、何らかのビジネス的な判断の助言をAIに求めた場合、AIは回答とその理由も説明し、人間が判断を下せるようにすべきである。


また、AIに限らず、デジタル技術を活用して「社会イノベーション」を起こすためには、デジタルに疎い人でも使えるレベルにするべきであり、
そのためには、多角的で多様な意見が必要と言っている。

実際の仕事ベースで考えると多角的な意見を得るためには、

  • SW技術にそもそも疎い人の意見
  • 60代以上の意見
  • AIにより仕事が無くなるのではと危惧している人の意見
  • 何らかの障害を持つ人の意見
  • 経営層の意見

新たな仕事の価値観創造の可能性

オードリータンは、柄谷行人「交換モデルX」というものに大きな影響を受けたという。

自分以外との情報やサービスのやり取りには、見返りを求めるのかそうではないのかによって、下図のように、家族間、上司部下間、市場と3パターンに分けられる。
しかし、知らない人間同士が見返りを求めずに情報やサービスをやりとりするモデルには名前が付けられないため、これを「交換モデルX」と呼ばれる。

この「交換モデルX」は、例えば、インターネットの世界や、ブロックチェーンで情報をやりとりする暗号資産がイメージされる。

しかし、この「交換モデルX」の場合、どこかで嘘をつく人間がいれば、この「交換モデルX」への信頼は失われ、モデルとして成立しなくなる。
しかし、これがAIやデジタル技術で解決されるのなら、既存の貨幣市場に代わる新たな世界観の構築とも言えるので、もはや仕事というものの価値観も変わっていくという大きな話に思えた。
DAOがその形の一つになるのであろうか。


もう少し現実的な見方をしてみよう。
台湾におけるコロナ対策の成功のように、多角的で多様な情報交換が、イノベーションの源泉となるのであれば、「交換モデルX」がイノベーションの源泉だと言える。
また、最近話題のChatGPTも、100万人のちょっと遊んでみたい人が色んな情報をChatGPTへ与えることで、ChatGPTは新たな学習をして性能UPし、さらにその結果をまた別の人へ還元していることを考えると、これも「交換モデルX」の一つなのかもしれない。誰かの「欲求」や「問題」を解決することをトリガーとしているので、根幹的なところは、既存のビジネスと同じ流れである。
こう考えると、やはりAIを仕事に使う上でも、人間が考えるべきところは、それほど今までと変わらない。

Leader's Language 言葉遣いこそ最強の武器

チームビルディングの勉強のために、【Leader's Language】という本を読んでみた。

LEADER'S LANGUAGE 言葉遣いこそ最強の武器 | L. デビッド・マルケ, 花塚 恵 |本 | 通販 | Amazon

この本の背景には、2015年に太平洋でハリケーンに突っ込んで行って沈没した貨物船エルファロ号の事故がある。
エルファロ号の出港前、熱帯低気圧は、エルファロ号の航路からは逸れた進路となる気象予報が出ていた。しかし、出港当日にはハリケーンに成長し、進路も、エルファロ号の航路にぶちあたる進路に。
途中で航路を変えることも出来たはずだが、船員も船長も計画航路に対して「異論」を出すことはなく、そのままハリケーンに突っ込み沈没に至るという悲しい事故である。


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エルファロ号沈没の謎

どうしてエルファロ号は沈没したのか。この点に関して、船長と船員というチームにおける「言葉遣い」の重要性をキーにして、チームマネジメントを語っている。

結論的には、エルファロ号の船長と船員は、いわゆる、上司と部下の関係性であり、計画航路変更に対して「異論」を言いづらい空気があり、改善の思考が働かなかった可能性に言及している。

関係性 問題が出ている時 指示に対する態度
上司と部下 問題を言いづらい 服従
チーム 相談しやすい 分析、異論、検討、改善

なかなか旧態然とした人間関係で、規律が重んじられる船の上でのことでは仕方ないのかもしれない。が、一般企業でもこうなるチームは見かけることがある。

赤ワークと青ワーク

この本では、この上司部下の仕事の関係性を、「赤ワーク」と「青ワーク」と表現している。
昔は赤ワーカー=部下、青ワーカー=上司という構図であり、青ワーカーである上司が思考と決断をして、赤ワーカーである部下は実行のみを行うという考え方だった。しかし、今は、多様な思考が重要とされるので、上司、部下の立場によらず、仕事のモードとしてどちらも実施する必要があるとされている。

- 仕事内容 意見の多様性 視野 行動様式 脳への負荷
赤ワーク 実行、達成率 なし 狭い 個人プレー
青ワーク 思考、計画、改善 多様性 広い チームプレー

船長は赤ワークモードで、自分の責任を全うしようとしたのだろうが、考える事を放棄してしまっており、船員も自分の立場の仕事は船長に従う事であると考えて、意見の多様性をもって、最適な実行への決断をするという意識が無かった。

赤ワークと青ワーク、どちらかだけではダメで、両方を両立させて、多様な思考の結果導かれた行動になるようにすることが重要。

赤ワークと青ワークを両立させるには

以下のような考え方が必要

  • 計画は自分たちが決めるものと自覚する
  • 多様な意見によるリスク低減
  • 自分の責任がどこにあるか自覚する(Goal思考)
  • 計画は常に最適なのか適宜見直し(スプリントミーティング)
  • リスクに気付いたら改善モードへ(KPT実施)
  • 自らの立場により可能性を制限しない

PJマネージメントをしていると、小さいリスクに気付くことが多々あるが、それを放置せずに、その都度、チームで検討を行って、方向が正しいか、常に改善を行いながらPJを進める必要があるという良い教訓だ。

最近、ダイバーシティが企業経営に重要だという声をよく聞くが、PJマネジメントにおいて、自分自身とは特徴が異なる人の意見というのは、自分では出せないアイデアであったり気づきである場合が多いので、この声の存在を大切にしないといけない。

多様な声を大事に活用するには

せっかく良い「異論」を持っている人がいても、それをチームで共有してもらわないと宝の持ち腐れである。

そこで、声を上げる為の環境を整えておくことが大事だという。「異論」を出しても大丈夫と思える「心理的安全性」が必要である。

  • 時計(計画)の中断を阻止するのではなく、中断出来る環境を作る
  • 言いたいことをいう為に、中断に名前をつける(スプリントミーティングとか、KPTとか)
  • 自ら中断を呼びかける
  • 中断するタイミングを事前に決めておく(2週間おきのKPTとか)

多様な議論の結果を実行に移すには、

「異論」も出して有効な議論が出来ても、赤ワークの実行へ繋げないと意味がない。

行動への「責任感」を生むには、「私は~する」「私は~しない」という言い方である必要がある。
内発的な意思として、自分自身が考えてこうするのだという動機が責任感となる。「俺は海賊王になる。」というのと同じ。
これをチームメンバーにやってもらうためには、自分自身で行動の判断が出来るだけの「情報」を与えることが重要である。
何かの行動実行に対して「Yes/No」の選択しだけでは、何か問題が発生しても、「命令されたからです。」という言い訳が出てくる。

PMの影響力

ロバート B チャルディーニ著の「影響力の武器」(原題: Influence : Science and Practice)を読んで、PMの影響力というものに関して考えてみた。
PMが相手にするものはPJ運営であるが、その時の実際の相手はチームであり、人間である。PJ運営をうまくこなすためには様々な技術は必須であるが、チームと人間に作用する為に必要なものの一つとして影響力は重要であると考えられる。いくら技術的に正しい方法論であっても、そこにチームと各人の納得感が伴わなければPJは正しく進んでいかない。

影響力の武器[第三版]: なぜ、人は動かされるのか | ロバート・B・チャルディーニ, 社会行動研究会 |本 | 通販 | Amazon

人間の社会的行動原理

「影響力の武器」によると、人間が自分の行動を決めるための心理的原理は以下の6つがある。

  1. 返報性         :受けた恩は返したい
  2. コミットメントと一貫性 :自分が過去に決断した内容と一貫した行動をとりたい
  3. 社会的証明       :みんながやっているからそうすべきだと思う
  4. 好意          :仲良しの提案にはYesと言いたい
  5. 権威          :権威がある人の提案が正しいことと思いこむ
  6. 希少性         :希少性がある物事は価値が高いと思い込む


PMツールとしての「影響力」

どこかの誰かに、自分の進める提案に関して「Yes!」と言わせたいときに、この6つの原理のどれかを使うと、自分の思うように相手に「Yes」と言わせる事が出来るという。
優秀な営業マンや詐欺師も使う手法であるということである。
つまり、この6つの原理を知ることは、PMにとって、チーム運営を自分の思い通りに進めようと思えば、有用である。
しかし、相手を騙すことも出来るため、この手法をマネジメントツールとして使うことは、PMとしては倫理的に問題になる場合も考えられる。
また逆に、PMが周囲のステークホルダーから言いくるめられないようにする防御手段として理解しておく必要性があるとも言える。

次に6つの原理の内容をもう少し深堀しておく

返報性

 スーパーで凄く美味しい試食を渡されて食べてしまうと、買わなければならないという衝動に襲われることがある。また、バレンタインデーにチョコレートを貰うとお返しをしなければならないと考える。これが返報性の原理である。
 ビジネス上の商談などを円滑に進めることができるが、詐欺師や、悪質な訪問販売、催眠商法でよく悪用される手法である。先のスーパーでの試食のように、一時的なビジネスとしては成功を収められるが、長期的には客はその試食販売を避けるようになり、長期的なビジネスとしては悪手である。PMもこの手法を一時的な利益をチームにもたらすために利用しようとすると、長期的なチーム運営にとっては悪影響が出ることが考えられる。しかし、見返りを求めずに常に「Give、Give、Give」の姿勢であれば、長期的なマネジメントには良い影響をもたらすと思われる。


コミットメントと一貫性

 子供のクリスマスプレゼントに、ロボットのおもちゃを買うと約束(コミットメント)した父親は、たとえクリスマス時期にそのロボットが見つからず、別のプレゼントを買ったとしても、クリスマス後にそのおもちゃ見つけると買ってしまう。これは、自分の発言に対して一貫した行動をとりたいという意識が働くためである。
 マネジメント手法としては、目標管理がこれに合致する。部下に対して目標をコミットさせると、部下はそのコミットに応じた動きを行っていく。PJ運営時に、逆に、このコミットと反する動きが必要となった場合、PMはこの一貫性を明確に変化させてあげる必要性があるかもしれない



社会的証明

 「みんな寄付してくれました。」という一言で、大学で行われる募金活動には、多くの募金がされる。自分と同じ境遇を持った大多数が行っていることと、同じことをしようと考えてしまうことがある。周囲に同調することで、自分自身の不安を払しょくして安心感を得ようとしているのである。
 プロジェクトで何か新しいことをする場合、他の人も同じことをしているという事例を提示すると、チームメンバが安心感を持つことが出来そうである。




好意

 単純に好意を持っている人間や尊敬している人間の提案に対しては、「Yes」という傾向がある。
 これをマネジメントに使うのであれば単純に好意を持たれるひとになるや、尊敬に値する人間になればよい。


権威

 人間は権威を持った人間に対しては、盲目的に服従する傾向がある。これは、そうすることが秩序を維持するために役立つと教育されているからである。
 PJの運営の観点で考えると、各ステークホルダの中には権威をもつ人間も当然存在する。このため、そのステークホルダの意見を盲目的に信用せずに、一旦冷静になって考える必要がある。


希少性

 「数量限定販売」や「タイムセール」などの、機会がすくない物事に対しては、その内容にかかわらず価値があると思いがちである。
 PMに応用できるケースは少なそうであるが、偶にしか怒らないことでその言葉の価値を上げるという使い方は出来るかもしれない。











  

財務分析入門ー決算書

PMIのタレントトライアングルには財務会計分野も入っているので勉強してみる。
まず、決算書を読めるようになってみよう。これが出来たら株式投資で会社の良しあしが分かり、自分の会社の状況も良く分かるようになるというメリットがある。

決算書とは

まず、巷でよくいう決算書とは、一年間の業績(売上等)と会社の財務状況をまとめて株主とか国へ報告する為の資料である。

決算書(有価証券報告書)にはつぎのようなものがある。
会社法では、決算書。金融商品取引法では有価証券報告書と呼ばれる。

書類 説明
損益計算書(P/L) 1年の経営成績をみる
株主資本等変動計算書 -
個別注記表 -
貸借対照表(B/S) 会社の財政状態をみる
事業報告、付属明細書
キャッシュフロー計算書(C/F) 上場している企業は必要

なお、有価証券報告書は、1年間の確定情報であるが、4半期毎に出す決算短信は予測情報も入っているので、投資家向けである。



P/L、B/S、C/Fを纏めて、財務3表と呼ぶ。

データ保護を行った上での企業活動

 なんか最近データ活用とかデータ保護とかやたら耳にする。特に気になるのはEUで施行されているデータ保護の為の規制のGDPRである。

 EU内の個人情報を厳密に管理せよという内容の法規制だったと思うが、詳細は全然わかってない。

GDPRとは

そもそもGDPRGeneral Data Protection Regulation)は、欧州議会が裁定したEU圏内在住者の個人情報保護を目的とした条例である。
これより前にも「EUデータ保護条例」というのがあったようだが、GDPRに置き換わった模様。
なお、GDPRは移行期間があったが、2018年の5月から本格的に適用開始となったようである(Wiki情報)。だから最近よく耳にするんだな。

また、厄介なことに、EU内だけの話ではなく、データがEU圏外に出ることもしっかり想定してあるので、EU外の国も注意が必要な条例になっている。

適用対象

団体

適用範囲は個人情報に関わる全ての個人、企業、団体と考えるのがよさそうである。
メインは、EU内に拠点を置いてデータ収集やデータ処理を行う企業が対象。しかし、EU外の拠点でデータ収集や処理をする企業も含まれるので、結局は全部である。

  • EU在住者のデータを扱う団体

対象データ

GDPRの管理体制(マネジメントシステム)

データ保護最高責任者

GDPRでは、企業内にデータ保護最高責任者を設置するように要求される。データ保護最高責任者は、データ管理者(実働の担当者?)が保護規制に遵守した行動をしていることを監督しなければならない。

ISOみたいなものか。

データの記録義務

あらたな個人データを取扱いを開始する場合、事前に管理部門でリスク評価を行い、定期的にチェックを行う必要がある。

同意

データを利用する場合、収集と利用目的を明確に示して同意を求める必要がある
システムの一部になってしまっているようなものは、どの段階で同意を得るのか難しそうである。

制裁金

データ保護に違反すると巨額な制裁金が科される可能性がある。

センサーデータは?

2018年11月にGoogleGDPRに違反しているという事ですでに訴えを起こされている。
スマホ経由でユーザの行動履歴が位置情報から分かる。そしてこれがGoogleへ送られて利用されているというものである。ユーザがどこにいたかが分かる情報のため、センサ情報も個人情報ということになる。

EUでは、センサーデータであっても、個人との関係性が強いデータであれば、個人情報と認識されるようである。

GDPRの大切なPOINT

GDPRは結局とういうことを注意しないといけないのか、下記のガートナーの記事が大変参考になった。

www.sbbit.jp

IT部門だけの話じゃない。

「個人情報の体系的かつ広範なプロファイリングを実施したり、データを大規模に処理したりする場合には、個人のプライバシー保護に向けた影響評価プロセスを実施すること」

個人情報に限った問題ではない

どこに何があるかが分かる位置情報も重要な個人情報である。

例えば、軍事基地内をジョギングしている兵士の位置をマッピングすると。。。

管理体制

問題が発生した時のことも考慮すれば、企業内にはさまざまな管理体制が必要になることが想像できる。

下記サイトにかなり細かくまとめられていた。めちゃくちゃ大変そうだ。
business.bengo4.com

ビジネスキャンバスで新たなビジネスを展開

 最近はやりのビジネスキャンバスについて勉強してみた。新しいアイデアを思いついても、それで利益が出なければ事業にはならない。どういう価値をどうやって創造して、どう利益を得るのかをまとめる為の便利なツールがビジネスキャンバスである。
 開発目線と営業目線の両方から新規事業を検討するのにとても優れたツールだと思う。

 下図がビジネスキャンバスのフレームワークである。
 中央に創造する新たな価値があり、その左側には価値創造の為の活動。右側には価値を提供する顧客との関係。下半分にはコスト、収益関係が書かれる。
 これでA4シート1枚で大まかな事業の流れが分かるという優れものである。

価値創造の活動 価値 顧客との関係
コスト構造 収益の流れ


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Business_Canvas


 なお、下記サイトがビジネスモデルキャンバスの本家のサイト。
www.strategyzer.com


ビジネスキャンバスモデルの詳細

Value Propositons(価値提案)
 顧客のどんな問題を解決するために、どんな価値を提供するのかを明確にする。
 ここはユーザーエクスペリエンスが大切になってくる。

Key Activities(主要活動)
 価値を提供する為の主要な事業活動は何かを明確にする。
 製品開発に限らず、流通面改善かもしれないし、収益構造改善かもしれない。


Key Resources(主要リソース)
 価値を提供する為の主要なリソースが何かを明確にする。
 人、モノ、カネ、情報を明確にするところ。

Key Partners(主要パートナー)
 価値を提供するための主要なパートナーは誰かを明確にする。
 一つの会社で出来ることは限られている。バリューチェーンの考えも必要。

Customer Relations(顧客との関係)
 顧客セグメントとのどんな関係になるのかを明確にする。 
 直接販売形式か、セルフサービスか、

Channels(顧客とのチャネル)
 顧客とどんなチャネルで繋がるのか。
 小売りなのか、ネット通販なのか。


Customer Segments(顧客セグメント)
 価値を提供する顧客セグメントを明確にする。
 マス市場なのかニッチ市場なのか。
 どの地域の人なのか、年齢は、性別は。
 
 ★この顧客セグメントに関しては、コトラーSTP分析というフレームワークが有名らしいので、別途確認しよう。
 
Cost Structure(コスト構造)
 開発費、宣伝費、運営費など、その事業のコスト構造を明確にする。


Revenue Streams(収益の流れ)
 顧客が何にお金を払うのか、どう収益を上げるのか明確にする。

バリュープロポジションキャンバス(VP-Canvas

ビジネスキャンバスが書けたら、次は、最も重要な提供する「価値」と、「顧客」にクローズアップして、本当にそれが顧客の為の価値になっているのかを分析する必要がある。そのためのツールとして、Value Proposition Canvas が存在する。

これは、右側に顧客の悩みを書いて、左側にそれを解決するために提供する価値を書くフレームワークである。

それぞれが1対1対応しているのですごく明確になる。

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VP-canvas

GD3 想定外を想定する未然防止手法を読んでみて

トヨタ式未然防止手法のGD3で有名な吉村先生の、2冊目の本を読んだので読後感を書いておく。

2002年に発行された「トヨタ式未然防止手法GD3」のその後を書かれた本で、GMや日産でDRBFMを展開された経験が書かれている。

想定外を想定する未然防止手法GD3

想定外を想定する未然防止手法GD3


トヨタ式未然防止手法GD3―いかに問題を未然に防ぐか

トヨタ式未然防止手法GD3―いかに問題を未然に防ぐか

吉村先生のGD3は昔読んで内容は知っているが、改めて読んでみてもいろいろと発見がある。品質管理のマネジメントのツールの一つとしての位置づけとして見てみても中々良いツールである。普段何気なくやってることをこう体系立てて書かれている物を読むと、頭が整理出来てすごくいい。

まとめるとこんな感じかな。

DRBFMのポイント

  • 品質のために変更箇所を見える化しろ(Good Design)
  • 観察したうえで後工程の人と気付いてないリスクが無いか議論せよ。(Good Discussion)
  • そして、問題に気付いたなら再発防止のために設計標準化しろ

品質とは

本の冒頭で、品質とは何かを議論されていた。

JIS 9000の定義では、「品質とは、本来備わっている特性の集まりが、要求事項を満たす程度」である。
分かったような分からないような。

吉村さんはこれを言いかえて、

「品質とは、製品の能力と、お客様の期待のギャップである。」と書いている。これは分かりやすい。

客が製品をどのように使うかをどれだけ知っているかが、その会社の品質的なノウハウと言える。


また、品質について有名なハインリッヒの法則についての日本と、海外の考え方の違いがすごく為になった。
日本では、ヒヤリハットもルール違反もすべてを対処しようと考えるが、海外では合理的に重大な問題だけを対処すべしというのが一般的であるらしい。

日本 ルール違反も全て許さない
海外 重大災害、軽度災害だけ効率的に対処

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また、市場クレーム対応を品質保証部がやって、「設計部門にはもっと創造的な仕事を」、なんて言っている会社では、設計者を甘やかしているだけで、設計者の品質意識は上がらず、製品品質は上がらないと書いてあった。なんかどっかで聞いたような話である。


また、DRBFMにおいて重要なことは、設計審査ではなく、レビューにより新しい価値を製品に付けること。と述べられている。全ての作業は、製品に何かの価値を付ける行為でなければならないという主張である。


マネジメントの観点から

マネジメント的には、トップが品質に対する考え方を示すのがとても重要と書かれていた。QCDのうちで、現場の開発者は納期はすぐにイメージ出来て自分の作業に反映するが、品質はぼんやりした感じになる。品質意識を高めるように指導、コーチングが必要になってくる。

また、品質を確保するために必要なものを3つ

  1. システム
  1. 責任体制
  1. 品質意識

ちなみにトヨタは品質意識のみで頑張っている会社らしい。以外である。PMBOKの品質マネジメントにも通じるものがある。